杜厦的人生就像一本跌宕起伏的小说，而他的家世界集团则是一个谜。出身经济学家的杜厦，妙手偶得，翻云覆雨，十年生聚，一朝放手，留下的是一盘解不开的谜局

　　1990年，杜厦经历了香港证交所炒股炒汇的重挫，为之奋斗的第一桶金一赌而光。但杜厦这种人不会消沉，从小练就的狼性让他伺机而动，从头再来发起进攻。

　　1991年，杜厦成立了天津克瑞思房地产公司，这是家世界集团的前身。当时，北方房地产市场几乎还是一片处女地。凭借杜厦在天津政界的人脉和学界的名气，杜厦又创造了多项记录：天津最大的别墅区、最大的工业厂房区，中国北方的第一笔按揭业务，他都是始作俑者。进入房地产行业，三年让杜厦掘到了第二桶金：5亿元人民币。

　　如此神速的财富积累速度，至今未被考证。如果真的有此绝对数量，在上世纪90年代初期，杜厦绝对是第一阵营的富翁。如果那时有福布斯中国富豪榜，杜厦至少名列前三甲。还有一点可以肯定，依据当年的中国房地产潜规则，杜厦之所以发得一塌糊涂，是因为他发得不清不楚。当然，也不能不令人佩服的是，杜厦的眼力与魄力。

　　事隔15年之后，关于那个年代创业者的“原罪”，多方已经有了一个不是盖棺的论定：英雄不问出处！

　　更令人佩服的是，杜厦狼一样的敏锐。1993年，中国开始宏观调，银根紧缩。经济学者出身的杜厦非常敏锐地意识到，刚刚兴起的中国房地产业根本不具备抗经济衰退周期的能力。也因为曾经在香港股市如临深渊的经历摔打出的风险意识，他迅速将手中的房地产项目全部卖光，三个月内实现资金回笼，全身而退于地产江湖。杜厦抽身房地产行业后半年，海南的房地产危机出现了，一批暴发户身陷炒地泥潭不能自拔，倾家荡产。

　　大进大出，是杜厦的性格所至。大舍大得，则是杜厦的见识所至。

　　战略预见与模式照搬

　　杜厦不恋战曾让他红火的房地产业，除了自身清醒无力抗险之外，还在于他发现了另一座金矿。这也是他没有待风浪过去再重操旧业，成为今日地产大亨的原因。

　　杜厦瞄准了零售业。他后来如此阐述自己的抉择：“改革开放以来，我国各行各业都发展得很快，但关系国计民生的零售业却比较落后。当时我预感到，上世纪90年代中后期我国改革的重点将是零售业。于是1994 年我们就开始全力投身于零售业。”

　　在杜厦眼里，零售业是一种“能够永续经营、行政干预最少、可以快速复制”的行业。进入家居建材领域的零售业，是杜厦在房地产经验的向下游移植。

　　杜厦进军建材零售业有一个有利条件：在做房地产期间，他以“非常低廉”的价格在天津东丽开发区买下了近800亩的土地。1996年底，在这800亩土地上，杜厦盖起了一个家居店，一个家居展示厅，以及一座7层的厂房大楼。厂房大楼基本用于出租，获取稳定的租金收入，每层1万多平方米，李宁皮具厂就设在其中。

　　1996年12月6日，家世界家居装饰建材超市在天津市东丽经济开发区诞生，成为中国第一家建材超市。这个“中国第一家”完全是美国家得宝(HomeDepot)的中国翻版。卖场图纸是美国设计的，所有的货架、手推车、软件系统等都是美国引进的，大约50%的商品是进口货物。

　　为了完美复制家得宝模式，从1995年开始，杜厦就带领一群高管赴美国家得宝考察学习，在家世界家居第一店开店前夕，杜厦还组织了大约30多人到家得宝进行了三个月学习与培训。正是因为对家得宝模式的执著模仿，家世界成为中国家居建材零售业管理经营人才的“黄埔军校”，杜厦被称为该产业的“教父”。家世界家居的第一任总裁王月，后来辗转家福特、东方家园、百安居出任高管。后来，在美国家得宝收购家世界家居业务的签约仪式上，美国人说，家居员工的素质、管理体系“比国内同行高两个档次”。

　　在当时中国建材家装市场上，大型家居建材连锁超市的商业模式无疑是先进的。当时，中国的建材市场几乎都是“大棚式农贸市场”，各厂商在棚内胡乱摆摊设点，消费者置身其中如坠五里云雾。产品质量鱼龙混杂，欺诈现象比比皆是。价格陷阱四处密布，售后服务形同虚设。而家世界这种仓储式大型超市，统一采购、统一质检、统一定价，统一收银，统一分类布区，统一售后服务，让消费者相对明白地“一站式购齐”。

　　三年做实家世界

　　作为中国家居建材连锁零售业第一个吃螃蟹的人，杜厦还在多种业态上进行了多方探索。

　　1997年，家世界学习宜家(IKEA)，在天津和西安开设了两家家具连锁店，称为“家园”。 “家园”起初利润不错，西安店除了每年为家世界带来600万～700万元的租金外，每年还能产生300多万元盈利。但受制于国内分散的生产商和混乱的市场秩序，“家园”难以对设计和生产两大环节有效控制，无力打造一条和宜家一样强大的“供应链”。2001年，杜厦决定关掉“家园”，从该业态中退出。

　　同年，因为杜厦认为初建的家居展示厅没有实际意义，于是重新利用，又进入日用品零售业，成立了“家乐”综合连锁超市。在家乐和家园的基础上，杜厦希望形成一个完整的购物广场，“家居＋家乐＋家园＝家居乐园”，消费者在这个购物中心能够买到居家过日子所需的各种东西。由此，构建杜厦梦中的一个真实“家世界”。

　　1997年底，家乐的营业面积为5000平方米，卖场有4000多平方米，日营业额达到335万元，超过国际超市的平均水平两倍。

　　1999年，杜厦为了留住相对成熟的管理人才和优秀员工，决定对家世界公司股份化。杜厦拿出了30%的股份给最主要的管理层干部，以及在这个公司工作超过八年的所有职工。公司的股东人数一下子达到300多人。这个事实成为杜厦日后宣称自己公司治理制度的题材之一。7月6日，家世界连锁商业集团有限公司成立，家世界集团进入大众视线。

　　逐利嗜好：建造36洞的天津杨柳青高尔夫球场　　

　　在零售主业之外，杜厦一直认为自己有多元化的天赋，对盈利的事业孜孜不倦，家世界很快成为一个集团式企业。1998年，爱好高尔夫的杜厦在一片反对声中投资建造了36洞的天津杨柳青高尔夫球场。现在，这是华北地区最漂亮的球场，也是国内为数不多的几个赢利的球场。

　　杜厦还做过餐饮业，投资了以海鲜餐饮为主的“家和”，为国内餐饮业带来了以海鲜自助为主的酒楼经营模式，并很快在全国建立了四家店。开业前几年，每个店每年都能为家世界集团贡献近千万元收入。然而，由于行业门槛低，后来仅天津市就出现了五六家类似的酒楼，而且2003年的一场SARS，让杜厦感到这一业态的脆弱。于是，“家和”也从家世界集团中消失了。

　　曾经身为教授的杜厦还进军教育产业。1994年，杜厦投资2亿元建立了天津市第一所寄宿制私立学校克瑞斯小学，校长是北美人，班主任全是外国人，主打西方教育和中国传统教育相互结合的教学模式，获得巨大成功。2004年，他又投资2亿元建设了滨海学校。那时在天津，家长们想方设法把自己的孩子送进克瑞斯小学，精英学子们向往的学校从历史辉煌的耀华中学变成了滨海学校。

　　然而，因为家世界连锁名声在外，杜厦这些旁门产业基本上淡出公众视线。在整个家世界集团中，以家居、家乐和家房为核心支柱的投资结构已然成型(其中家乐布局更大，更为重要)，成为中国民营零售商成功模式的代名词之一。在家世界最为辉煌的2001年，家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“ 2001年度零售连锁20强” ，排名第七位。